Lectura de 5 min · Estrategia
En corto (TL;DR): Cuando un plan estratégico no se ejecuta, rara vez falla el lunes: falla en la reunión donde se aprobó, porque ahí cada sí sale gratis y nadie decide qué se deja de hacer. Pasa igual con el cliente que pide mucho y ejecuta poco que con la agencia que quiere entregar más de lo pedido. Abajo van el diagrama del punto donde se escapa, lo que dicen Porter y Rumelt, un acta de dos columnas y la salvedad.
La reunión termina siempre igual. La sala asiente, alguien dice “me encanta” y el cierre es un “perfecto, adelante”. Nadie ha dicho qué se va a dejar de hacer para que todo eso quepa.
Esa reunión la he vivido con el Cliente A, con el B, con el C y así, con matices, hasta la Z.
Desde el cliente que pide mucho y ejecuta poco hasta la agencia o el equipo que quiere hacer más de lo que le piden. Lados distintos de la mesa, mismo final.
Cuando un plan no se ejecuta, lo habitual es buscar al culpable en la ejecución. Yo miraría antes la reunión donde se aprobó.
Aprobar sale gratis
En esa sala, cada sí sale gratis. La factura llega el lunes, a nombre de alguien que ni estaba en la reunión.
En la reunión solo se suma. La resta (qué se deja de hacer para que lo nuevo quepa) casi nunca se hace, y entonces la cuenta no cuadra desde el primer día.
Ilustración, sin datos reales. La línea punteada es el límite del equipo.
Dos lados de la misma mesa
Con el tiempo me di cuenta de que el exceso llega desde los dos lados, por razones distintas.
Lado del cliente
Pide mucho y ejecuta poco
- En la reunión
- Dice que sí a todo: el proyecto, el piloto, la medición y lo que acaba de pedir otra área.
- Mi lectura
- Decir que no a algo obliga a discutir con alguien de la sala, y el cierre de una reunión no es el momento.
- El lunes
- El equipo recibe más de lo que cabe y se va a lo urgente.
Lado de la agencia o el equipo
Quiere hacer más de lo que le piden
- En la reunión
- Propone, además de lo pedido, todo lo que “ya que estamos” también se podría hacer.
- Mi lectura
- Entregar más parece aportar más valor, y recortar la propia propuesta parece falta de ambición.
- El lunes
- Más frentes abiertos y menos tiempo para que alguno salga bien.
Una lista más larga de lo que cabe, y aprobada.
Ninguno actúa de mala fe. Cada uno responde a su incentivo (completamente razonable), y la suma de incentivos razonables da una lista imposible.
Dónde se pierde la estrategia entre la lámina y el lunes
- 1
La lámina
Se presenta el plan completo.
- 2
El aplauso
Todos asienten.
- 3
La aprobación
Todo es un sí.
- Aquí nadie decide qué se suelta
- 4
El lunes
El equipo descubre que no cabe.
Dicho de otra manera, entre la aprobación y el lunes la estrategia se queda sin dueño: nadie decidió qué se suelta para que el resto quepa.
En radio, la parrilla tiene 24 horas y ninguna más. Si quieres un programa nuevo, otro tiene que salir. Una estrategia sin esa parrilla es una lista de deseos con presupuesto.
Lo que dicen quienes lo estudian
Nada de esto es mío. Michael Porter lo puso en una frase en 1996:
La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996 · traducción mía
Su razonamiento es que, sin concesiones, no habría necesidad de elegir y, por tanto, tampoco de estrategia. Y avisa de lo que pasa cuando no se elige: las empresas que intentan ser todo para todos los clientes arriesgan la confusión en las trincheras, porque los empleados intentan tomar las decisiones operativas del día a día sin un marco claro.
Ese marco que falta es, casi literalmente, lo que el lunes no tiene. Richard Rumelt es menos diplomático con la lista:
Una lista larga de cosas por hacer, a menudo mal etiquetada como estrategias u objetivos, no es una estrategia. Es solo una lista de cosas por hacer. Richard Rumelt, The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, 1 de junio de 2011 · traducción mía
En ese mismo artículo, Rumelt sostiene que elegir significa dejar de lado algunos objetivos en favor de otros, y que cuando ese trabajo no se hace el resultado es una estrategia débil. Dicho así, el recorte forma parte de la estrategia desde el primer día.
Y para el lunes hay un dato: según el resumen que publica HBR de un artículo de Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, solo la mitad de los mandos medios puede nombrar alguna de las cinco prioridades principales de su empresa. Mi hipótesis, y la presento solo como eso, es que una lista que nadie recortó cuesta recordarla. El artículo no lo plantea así.
El acta de dos columnas
Lo que propongo cabe en una hoja: un acta con dos columnas. La de lo que entra, que todos llenan solos, y la de lo que sale, que nadie llena si no se la piden.
| Entra | Sale (se deja de hacer) | Quién lo suelta |
|---|---|---|
| Nuevo programa de contenidos | Los informes semanales que casi nadie abre | Dirección de marketing |
| Piloto de atención por WhatsApp | Dos de los cinco pilotos que siguen abiertos | Dirección de operaciones |
| Propuesta adicional de la agencia | La acción del plan original que menos mueve la aguja | La propia agencia |
Ejemplo ilustrativo, no corresponde a ningún cliente.
Si la columna de lo que sale queda vacía, la reunión no ha terminado.
Para cerrar la reunión me bastan dos preguntas:
- ¿Qué dejamos de hacer para que esto quepa? Una cosa concreta, con nombre. “Priorizar mejor” no cuenta.
- ¿Quién lo suelta, y desde qué fecha? Sin dueño ni fecha, la resta no existe.
Si estás del lado de la agencia, hay una incomodidad extra: a veces el mejor entregable de la reunión es una propuesta más corta que la que preparaste. Recortar la propia propuesta es la parte menos lucida del oficio.
La salvedad
Todo esto es una lectura mía y la presento como hipótesis: sale de lo que he visto repetirse, no de un estudio, y no sé qué porcentaje de reuniones termina así.
Tampoco toda suma es mala. Hay planes que arrancan con capacidad de sobra, y ahí añadir es lo correcto. La cuestión es que sea una decisión con dueño y no un efecto del aplauso.
El lunes, por cierto, llega igual.
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Suscribirme al NewsletterFuentes y créditos
- What Is Strategy?, de Michael E. Porter, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1996), en inglés. Las citas y la idea de las concesiones salen del texto del artículo.
- The perils of bad strategy, de Richard Rumelt, McKinsey Quarterly (1 de junio de 2011), en inglés. Adaptado de su libro Good Strategy/Bad Strategy.
- Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It, de Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, Harvard Business Review (marzo de 2015), en inglés. La cifra citada sale del resumen público de la página; el texto completo es de pago.
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