Lectura de 6 min · Estrategia
En corto (TL;DR): Para saber si tu estrategia existe fuera de tu cabeza, pregúntale a cinco personas de tu equipo, por separado y por escrito, cuál es. Si las cinco respuestas no coinciden, ya tienes el diagnóstico, y salió gratis. Abajo van el experimento de la canción y los golpecitos, el ejercicio paso a paso, cinco respuestas que vas a reconocer y la forma de ponerle número con el diagnóstico de marca.
Hay un experimento con una canción y unos golpecitos sobre una mesa. En 1990, Elizabeth Newton, entonces estudiante de doctorado en Stanford, les pidió a unas personas que eligieran una canción conocida de una lista (“Cumpleaños feliz”, el himno de Estados Unidos) y la tocaran con los nudillos en la mesa. Otra persona, al otro lado, tenía que adivinar cuál era.
Antes de empezar, quienes golpeaban calcularon que acertarían la mitad de las veces. De 120 canciones, se acertaron 3.
Los de los golpecitos no hacían nada mal. Oían la melodía completa en la cabeza y no podían imaginar cómo suena sin ella. A quien escucha solo le llegan golpes en una mesa.
El que golpea y el que escucha
Estudio de Elizabeth Newton (Stanford, 1990), tal como lo cuentan Chip y Dan Heath en Made to Stick. Cifras de fuentes secundarias.
Con una estrategia pasa algo parecido. Quien la diseñó oye la canción entera: sabe qué significa “foco en el cliente”, qué se pospuso y por qué. El resto del equipo oye golpes. Y en la reunión de aprobación todos asienten con la cabeza, que es una forma de tararear.
La cuestión es que, desde adentro, uno no nota la diferencia. Por eso conviene preguntar.
Lo que muestran las encuestas
No hace falta quedarse con una mesa y unas canciones. Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull plantean en Harvard Business Review (marzo de 2015) un dato que se parece mucho:
Solo la mitad de los mandos medios puede nombrar alguna de las cinco prioridades principales de su empresa.
HBR, marzo de 2015 · resumen público, traducción míaSolo un tercio de los directivos senior identifica correctamente las tres prioridades principales de su empresa.
London Business School, 7 de diciembre de 2015 · titular de la nota, traducción míaSon datos de encuestas a empresas grandes, y de los dos solo leí el resumen público, no los estudios completos (en las fuentes lo explico). Mi hipótesis, y la presento solo como eso, es que en un equipo pequeño el problema no desaparece: se disfraza. Como todos se ven cada día, se asume que todos saben.
El ejercicio, en cinco pasos
Se hace en una tarde y no necesita permiso de nadie.
- Elige a cinco personas. De áreas y niveles distintos. Incluye al menos a alguien que no estuvo en la reunión de aprobación, porque es quien recibe la factura el lunes.
- Hazles una sola pregunta, por escrito.
La preguntaSin consultar nada y en una o dos frases: ¿cuál es nuestra estrategia para este año y qué hemos decidido no hacer?Las dos mitades importan. La segunda es la que casi nadie sabe contestar.
- Que respondan por separado. Nada de chat de equipo: la primera respuesta contamina a las otras cuatro.
- No corrijas ni reacciones. Tu único trabajo es copiar las cinco respuestas en una hoja, tal cual llegaron.
- Léelas lado a lado, como las leería alguien que acaba de llegar a la empresa y no estuvo en ninguna reunión.
Cinco respuestas que vas a reconocer
Lo que sigue son cinco patrones que propongo como hipótesis. Salen de lo que suele pasar con las estrategias y de lo que dice la evidencia de arriba, no de una encuesta mía. Léelos como una lista de sospechosos.
“Crecer y ser más eficientes.”
- Qué te dice
- La estrategia llegó como aspiración, no como decisión. Cualquier empresa podría decirla y nadie se opone (completamente razonable).
- Cómo cerrar la brecha
- Pide un ejemplo de algo que se haría distinto por esa frase. Si no aparece, todavía no es una decisión.
“El piloto, la web nueva, el programa de contenidos y el rebranding.”
- Qué te dice
- Se confunde la estrategia con el listado de proyectos. Lo que falta es lo que se dejó fuera.
- Cómo cerrar la brecha
- Añade a la lista una segunda columna: lo que dejamos de hacer, y quién lo suelta.
“Yo me encargo de las campañas del trimestre.”
- Qué te dice
- Cada quien responde desde su área y la estrategia no cruza departamentos. El mismo resumen de HBR ubica el problema en la coordinación entre unidades.
- Cómo cerrar la brecha
- Pide que cada responsable diga qué necesita de otra área para cumplir lo suyo.
“Lo que presentamos el año pasado en la convención.”
- Qué te dice
- La estrategia se comunicó una vez y nadie la repitió. Con el tiempo se desactualiza sin que nadie lo note.
- Cómo cerrar la brecha
- Redúcela a una frase y úsala al abrir cada reunión de seguimiento, no solo en el lanzamiento.
“Eh… depende de a quién le preguntes.”
- Qué te dice
- Es la respuesta más incómoda y, siendo totalmente transparente, la que más agradezco: al menos es honesta. Te dice dónde no llega la señal.
- Cómo cerrar la brecha
- Antes de corregir a esa persona, revisa cuántas veces se le dijo la estrategia y con qué palabras.
Cómo leer lo que recibiste
Con las cinco respuestas lado a lado, esta tabla es una guía de lectura. Son interpretaciones, no veredictos.
| Lo que recibes | Qué suele indicar (hipótesis) | Primer movimiento |
|---|---|---|
| Cinco respuestas casi iguales | La señal llega, o están repitiendo la frase de la presentación. | Pide un ejemplo de una decisión que cambió por ella. |
| La misma idea con palabras distintas | La estrategia llega, pero cada quien la traduce a su trabajo. | Escribe una sola frase y quita los sinónimos. |
| Cada persona dice algo distinto | La estrategia vive en la cabeza de quien la diseñó. | Antes de añadir otro proyecto, repite la frase a todo el equipo. |
| Parecidas dentro de un área, distintas entre áreas | Cada área tiene su propia versión. | Reúne a los responsables y compara las versiones por escrito. |
| Nadie menciona lo que no se hace | Falta la resta. | Haz solo esa mitad de la pregunta, por separado. |
Si las cinco coinciden… felicidades. Si no, también: ya lo sabes antes del lunes.
Y para ponerle número: el diagnóstico
Este ejercicio se parece mucho a las afirmaciones 02 y 04 de mi diagnóstico de marca: “tengo claro qué no vamos a hacer este año, y lo hemos dicho en voz alta” y “si le pregunto a tres personas del equipo qué nos diferencia, las tres responden lo mismo”.
Dicho de otra manera: las cinco preguntas te dan las palabras que usa tu equipo, y el diagnóstico te da la puntuación. Son diez afirmaciones sobre estrategia, marca y ejecución, y el resultado sale sin pedirte el correo.
Hay un consejo que ya está en el propio diagnóstico: pídele a alguien de tu equipo que lo conteste por separado y comparen. Las diferencias suelen decir más que la puntuación.
¿Qué está pasando realmente con tu marca?
Mide dónde se rompe la conexión entre lo que decides, lo que prometes y lo que haces. Hazlo tú, y luego que lo haga alguien de tu equipo.
La salvedad
Cinco personas no son una muestra estadística. Es una prueba rápida, como asomarse al motor, y no un estudio.
Los cinco patrones de arriba son hipótesis mías: los propongo para ordenar lo que recibas, no porque haya medido con qué frecuencia aparece cada uno.
Y un riesgo: si lo planteas como examen sorpresa, recibirás cinco respuestas redactadas para aprobar. Preséntalo como lo que es, una prueba de la estrategia y no de las personas. Si la respuesta falla, mi lectura es que falló la señal, no quien la recibió.
Tres de ciento veinte, por cierto, y eso que todos conocían la canción.
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Suscribirme al NewsletterFuentes y créditos
- Elizabeth Newton, estudio de “tappers and listeners” (tesis doctoral, Stanford, 1990). Las cifras (120 canciones, 3 aciertos, 50 % esperado) las tomo de resúmenes secundarios, entre ellos este, que reproduce el pasaje de Made to Stick, de Chip Heath y Dan Heath (Random House, 2007). No consulté la tesis original.
- Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It, de Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, Harvard Business Review (marzo de 2015), en inglés. La cifra citada sale del resumen público de la página; el texto completo es de pago.
- Two thirds of senior managers can’t name their firms’ top priorities, London Business School (7 de diciembre de 2015), en inglés. La cifra sale del titular y del resumen de la nota; no leí el cuerpo completo.
- ¿Qué está pasando realmente con tu marca?, diagnóstico de soybalzan.
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